Dołącz do czytelników
Brak wyników

Narzędziownia

23 marca 2022

NR 32 (Marzec 2022)

Emocje są profesjonalne, czyli jak trening interpersonalny może pomóc rozwiązywać problemy w relacjach z ludźmi

0 362

Sercem grupy jest proces grupowy, sercem procesu grupowego są relacje, a sercem relacji są emocje. I jakkolwiek doświadczanie emocji w relacjach wydaje się być trudne, to właśnie w nich tkwi potencjał poprawy naszego funkcjonowania społecznego. Trening interpersonalny jako narzędzie pracy z emocjami w grupie podpowiada, jak to zrobić.

Jesteśmy istotami społecznymi, a to oznacza, że łączymy się w grupy i współpracujemy ze sobą, by osiągać rozmaite cele i zaspokajać potrzeby. Grupy zadaniowe są ukierunkowane na realizację jakiegoś celu: na przykład może to być wytworzenie określonych dóbr lub zaprojektowanie usług, które następnie można sprzedać z zyskiem. Tego rodzaju grupy mają zwykle jasno zdefiniowane cele, charakteryzują się ustaloną strukturą z wyraźną hierarchią oraz odwołują się do sformalizowanych norm regulujących interakcje wewnątrzgrupowe. To wszystko ma służyć sprawnemu działaniu i skutecznej realizacji zamierzonych celów. I pewnie funkcjonowałoby jak dobrze skalibrowana maszyna, gdyby nie to, że uczestnicy tych grup są żywymi ludźmi, mającymi wiele różnych emocji, które tworzą złożoną konstelację nastawień wobec innych członków grupy. Bardzo często ten obszar traktowany jest jako przeszkoda w realizacji celów organizacji. Co innego w bliskich relacjach – tam możemy emocje wyrażać wprost. Ale w biznesie? Emocje są takie nieprofesjonalne. A co by się stało, gdybyśmy dopuścili je do głosu?

Trening interpersonalny ujawnia to, co ukryte

Życie każdej grupy oparte jest o fenomen, który nazywamy procesem grupowym. Składa się on z procesu pierwotnego i wtórnego. Ten drugi obejmuje wszystko to, co grupa świadomie tworzy i wybiera: cele, normy, strukturę. Proces pierwotny natomiast to żywioł emocji i spontanicznych reakcji związanych z interakcjami w grupie. Nie ma procesu wtórnego bez pierwotnego. Zawsze podziemna rzeka emocji toczy swoje wody w przestrzeni grupy. Ale można sobie wyobrazić proces pierwotny bez wtórnego. Taka właśnie sytuacja występuje na treningu interpersonalnym, gdzie uczestnicy umawiają się, że przez kilka dni będą zajmować się wyłącznie emocjami pojawiającymi się w kontaktach między nimi. Robią to, aby na sobie doświadczyć konsekwencji otwartego i uczciwego wyrażania wszystkich emocji związanych z byciem w grupie z innymi ludźmi.
W czystej postaci proces pierwotny można zaobserwować, gdy prowadzący trening nie proponuje uczestnikom żadnych aktywności. Nie ma żadnego scenariusza, żadnych ćwiczeń do wykonania, żadnych zadań, które trzeba by realizować, żadnych gier, które stanowiłyby pretekst do nawiązania kontaktu czy uczenia się określonych umiejętności. Kilkanaście osób siedzi w kręgu i rozmawia wyłącznie o tym, co spontanicznie pojawia się w ich doświadczeniu z chwili na chwilę (Kulik, 2021).
W takich warunkach każda grupa przechodzi przez cykl rozwojowy, który od fazy układności poprzez fazę konfliktu i chaosu zmierza do pełnej i dojrzałej współpracy. W trakcie treningu interpersonalnego można więc zaobserwować, jak uczestnicy budują zaufanie, zbliżają się do siebie, dają sobie wsparcie i coraz lepiej ze sobą współpracują – komunikując się wyłącznie w oparciu o emocje. Jednocześnie ta droga wcale nie jest łatwa; bywa też mało przyjemna, ponieważ trzeba się skonfrontować z trudnymi emocjami, które niejednokrotnie prowadzą do napięć i konfliktów. Te jednak, jeśli są przepracowane w oparciu o otwartą komunikację, powodują integrację grupy i kształtowanie nowych kompetencji do radzenia sobie z trudnościami.

POLECAMY

Jak to się wszystko zaczęło?

Na pomysł tego rodzaju pracy wpadł w połowie ubiegłego wieku Kurt Lewin, jeden z najwybitniejszych psychologów społecznych. Został poproszony o przeszkolenie osób, które mogłyby sobie skuteczniej radzić z napięciami powstającymi między grupami etnicznymi i w ten sposób przyczynić się do zmniejszenia uprzedzeń rasowych w społeczeństwie amerykańskim. Grupy liczyły po dziesięć osób, a praca w nich polegała na dyskusji i analizie problemów poruszanych przez uczestników.
Lewin, mający zacięcie badawcze, przydzielił do każdej z małych grup badacza-obserwatora, którego zadaniem było spisywanie i klasyfikowanie zachowań i pojawiających się interakcji. Wieczorami obserwatorzy spotykali się ze sobą i wymieniali uwagi dotyczące tego, co zaszło w grupach. W końcu dowiedzieli się o tym uczestnicy grup i niektórzy z nich wyrazili prośbę, by móc brać udział w wieczornych posiedzeniach. Początkowo zespół Lewina miał wątpliwości: co się stanie, jeśli ludzie podczas otwartej dyskusji dowiedzą się, jak spostrzegani są przez innych? Zdecydowano więc, że wprawdzie będą mogli uczestniczyć w spotkaniach zespołu, ale wyłącznie na prawach obserwatora. Te nowe warunki podziałały na wszystkich elektryzująco – osoby, które słuchały opinii na temat własnych zachowań, były podekscytowane tym faktem nie mniej niż ci, którzy udzielali tych informacji, mając świadomość, że słuchają tego zainteresowane osoby. Poruszenie było tak duże, że zdecydowano się w końcu pozwolić każdemu na reagowanie na usłyszane komunikaty. Nie minęło też wiele czasu, a wieść o tym, co się dzieje wieczorami, obiegła wszystkich uczestników, którzy jak jeden mąż zadeklarowali chęć uczestnictwa w tych spotkaniach. Wieczorne posiedzenia często trwały do późnej nocy, a ich uczestnicy podkreślali, że dzięki nim dogłębniej potrafią zrozumieć własne zachowania.
Zespół Lewina dość szybko zorientował się, że zupełnie przypadkowo odkrył nową formułę uczenia się ważnych umiejętności społecznych. Polegała ona na uczeniu się przez własne doświadczenie zbierane podczas kontaktów przebiegających tu i teraz. Nagle okazało się, że aktualnie doświadczane relacje mają znacznie większy potencjał rozwojowy niż sprawy przynoszone przez uczestników spoza grupy.
W Polsce idea treningów interpersonalnych pojawiła się na początku lat 70. ubiegłego wieku, m.in. za sprawą Jerzego Mellibrudy, który jako pierwszy w naszym kraju poprowadził taki trening. Entuzjastyczne przyjęcie tego przedsięwzięcia przez uczestników zaowocowało wdrożeniem metody i realizacją kolejnych treningów, początkowo wyłącznie dla kadry kierowniczej przemysłu. Pojawiła się też grupa trenerów, którzy z prowadzenia tego rodzaju zajęć uczynili swoisty styl życia. Częste wyjazdy, specyficzny rodzaj komunikacji w grupie oraz głębokość relacji tworzonych w czasie treningu stanowiły alternatywę dla fasadowej, socjalistycznej rzeczywistości tamtych czasów. Treningi otaczał nimb tajemniczości i niezwykłości. Zdarzały się też sytuacje dość komiczne na styku rzeczywistości treningowej i realnego świata. Wojciech Daniecki, organizator większości treningów w tamtych czasach, wspomina pewne wydarzenie z 1976 r., w którym „uczestnicy dyrektorzy, w trakcie ćwiczenia koty biegali po korytarzu na czworakach, miaucząc, a sprzątaczka pobiegła do kierowniczki, by ta zadzwoniła po pogotowie, bo «pan dyrektor zwariował, biega po korytarzu i miauczy»” (Boski, 2009, s. 578).

Kompetencje psychospołeczne

Dyrektorzy udający koty mogą rzeczywiście prowokować uśmiech na twarzy, niemniej jednak udział w treningu dawał i nadal daje możliwość uczenia się ważnych umiejętności niezbędnych w pracy z innymi ludźmi. Okazuje się bowiem, że blisko dwie trzecie kompetencji związanych z ponadprzeciętnym wykonaniem różnorodnych zadań w ramach pracy to umiejętności radzenia sobie z emocjami w kontaktach z innymi, w tym umiejętności komunikacyjne, empatia, umiejętności negocjacji czy współpracy w zespole. Wysokie kompetencje społeczne są szczególnie istotne dla menedżerów oraz przedsiębiorców (Dickson i Hargie, 2004). Ponadto wysokie umiejętności społeczne (komunikacyjne) są związane ze wskaźnikami skuteczności w pracy oraz sprzyjają osiągnięciu wysokiego statusu zawodowego (Spitzberg i Cupach, 2002).
Kompetencje związane z radzeniem sobie z emocjami w sytuacjach społecznych wpływają na dobre samopoczucie i są warunkiem skutecznego korzystania z sieci wsparcia, co wiąże się z przeżywaniem mniejszego stresu oraz lepszym przystosowaniem do zmian życiowych. Jednocześnie sprzyja to niższym wskaźnikom depresji, lęku i poczucia samotności (Spitzberg i Cupach, 2002). Osoby osiągające wybitne rezultaty zawodowe i powodzenie w życiu cechują się nie tylko wysoką inteligencją, ale także wysoką potrzebą osiągnięć, stałością emocjonalną i przystosowaniem społecznym, a więc kompetencjami, które składają się na inteligencję społeczną i emocjonalną (Strelau, 2002).
Jednocześnie szacuje się, że 10% ogólnej populacji ma poważne trudności związane z codziennymi sytuacjami społecznymi i relacjami interpersonalnymi (Argyle, 1994). Aż co czwarta osoba dorosła może być społecznie niekompetentna, natomiast w odniesieniu do szczegółowych umiejętności komunikacyjnych badania wskazują znaczące deficyty nawet u połowy populacji (Spitzberg i Cupach, 2002). Nawet jeśli nie należymy do tej grupy, to prawdopodobnie nadal mamy znaczącą „rezerwę”, czyli możliwość poprawy swojego funkcjonowania społecznego.
Gdy pod koniec lat 60. i na początku 70. XX w. trening interpersonalny ujawnił swój potencjał związany z rozwojem osobistym ludzi, pojawiło się sporo badań potwierdzających pozytywne skutki udziału w takim przedsięwzięciu. Notowano wzrost pozytywnego wartościowania siebie (Lieberman i in., 1973), zmiany w zakresie postaw społecznych w kierunku tolerancji, otwartości i partnerstwa (Holloman, Hendrick, 1972), lepsze rozumienie i wyrażanie własnych przeżyć (Myers i in., 1969), większą spontaniczność i autentyczność w relacjach z innymi (Rogers, 1970), wzrost empatii (Insel, Moos, 1972), wzrost efektywności w sytuacji współdziałania (Gibb, 1970) czy wreszcie lepsze funkcjonowanie w roli zawodowej (Doroszewicz, 1978).

Praktyczne wskazówki

Doświadczenie prowadzenia grup treningu interpersonalnego wskazuje na kilka uniwersalnych prawidłowości, które mogą być cenną wskazówką do radzenia sobie z trudnościami w relacjach z innymi ludźmi zarówno w wymiarze życia osobistego, jak i zawodowego.
Pierwsza prawidłowość mówi o tym, że gdzie ludzie wchodzą ze sobą w interakcje, tam w sposób konieczny cyklicznie pojawia się konflikt oraz chaos. Te dwa zjawiska są naturalnym zaburzeniem dynamiki grupy, które ostatecznie może zostać wykorzystane do budowania głębszej integracji, wyższego zaufania i lepszej współpracy w grupie. Konflikt jest zatem szansą na strukturalną poprawę. Jest przejawem mądrości procesu grupowego, który w oparciu o mechanizmy samoregulacji w sposób naturalny dąży do przekroczenia trudności i osiągnięcia wyższego poziomu rozwoju. Oczywiście niewykorzystany może prowadzić do rozpadu istniejącej struktury i wielu innych negatywnych konsekwencji. To, jak rozwinie się sytuacja, w dużej mierze zależy na początku od podejścia lidera i pozostałych członków grupy. Jeśli uczestnicy grupy są otwarci na pracę z emocjami zasilającymi konflikt i podchodzą do niego, trzymając się określonych zasad, to jest duża szansa na skuteczne przepracowanie trudności.
To właśnie na tym etapie trzeba powiedzieć sobie i innym, że emocje są profesjonalne i są sprzymierzeńcami na drodze rozwoju grupy, pod warunkiem że są traktowane z szacunkiem. Co oznacza gotowość na ich przeżywanie i wyrażanie, mimo iż może to budzić lęk. Jeśli pojawia się lęk, który zachęca do oporu, to najlepszą strategią jest ujawnienie go.
Najważniejszym kluczem do skutecznego radzenia sobie z emocjami w relacjach jest adekwatna informacja zwrotna. Pozwala ona wyrazić swoje emocje wobec innej osoby w stosunkowo bezpieczny sposób, który minimalizuje ryzyko eskalacji konfliktu. Założenie jest takie, że w otwartej, szczerej i uczciwej komunikacji w pełni manifestuje się spontaniczny charakter procesu grupowego, który jest energią zasilającą rozwój grupy. Poddanie się tej energii pozwala z zaufaniem podążać najlepszą drogą, którą w sposób nieświadomy wybiera grupa. Jakkolwiek w tym procesie uczestnicy mają trzymać się kilku prostych zasad komunikacyjnych.

Zasady komunikacyjne

Pierwszą z nich jest mówienie o sobie. Oznacza to, że akcent położony jest na wyrażanie własnych emocji doświadczanych w kontakcie z drugą osobą. Informacja zwrotna do kogoś jest mówieniem o sobie: o tym, jak się przeżywa kontakt z drugim człowiekiem w związku z jego zachowaniem. Ważne w tym jest również branie odpowiedzialności za własne uczucia i przeżycia. Wypowiedź „złościsz mnie” jest przykładem przerzucania odpowiedzialności na drugą osobę. Zamiast tego lepiej powiedzieć „złoszczę się”, co pozwala w pełni wyrazić siebie.
Kolejna zasada to mówienie za siebie. Oznacza ona, że na początku wypowiedzi pojawia się zaimek „ja”. To ogranicza używanie innych zaimków i określeń, które pozwalają ukryć siebie, takich jak: każdy, wszyscy, ludzie, człowiek, ktoś itp. Trzecia reguła to mówienie wprost do kogoś. Ma ona eliminować komunikaty, które są wysyłane w bliżej nieokreśloną przestrzeń. Informacja ma być skierowana nie do wszystkich, nie do bliżej nieokreślonego odbiorcy, lecz do konkretnej osoby, która jest adresatem komunikatu. To oznacza unikanie mówienia o kimś, podczas gdy ta osoba siedzi obok i może odebrać komunikat wprost (nie: „Marysia powiedziała…” lecz: „Marysiu, powiedziałaś…”).
Równie ważne jest unikanie ocen w konstruktywnej informacji zwrotnej. Ocena rozumiana jest tutaj jako komunikat zawierający wyraźny znak dodatni lub ujemny i odnoszący się do osobowości innej osoby. Tego rodzaju komunikaty zwykle prowokują do obrony i ataku, a ponadto odnoszą się do sfery, która raczej nie poddaje się zmianom („jeśli ktoś już taki jest, to co można z tym zrobić?”). Zamiast oceny dobry komunikat zwrotny powinien zawierać dokładny opis zachowania drugiej osoby oraz informację o własnych emocjach mówiącego. Taki komunikat nie powinien zawierać też rad, jak ktoś ma się zachować.
Brak ocen nie oznacza, że przekazywane informacje zwrotne nie zawierają jakiegoś rodzaju opinii w kwestii zachowań innych osób. Tego rodzaju oceny zachowań mogą być konstruktywne i służyć celom rozwojowym organizacji czy być ważnym elementem strategii biznesowych. Niemniej jednak ważne jest, by te formalne oceny związane z pisanymi normami grupy były powiązane z komunikatem zawierającym emocje.
Dobra komunikacja to nie tylko umiejętność budowania przekazu, ale także umiejętność słuchania. W konflikcie bardzo często strony nie potrafią słuchać się wzajemnie. Dlatego też po usłyszeniu od partnera interakcji komunikatu zachęcamy odbiorcę, by swoimi słowami możliwie dokładnie powtórzył to, co usłyszał przed chwilą. Dopiero po tej parafrazie ma czas, by zareagować zgodnie z własnymi emocjami. Po wyrażeniu siebie ponownie przychodzi czas na pierwszego nadawcę, który powtarza to, co usłyszał, i reaguje ponownie swoimi emocjami, formułując kolejny komunikat.

Prawda, prostota, zaufanie

Ten prosty schemat interakcji wewnątrzgrupowych wystarczy, by proces grupowy „zadbał” o właściwy kierunek rozwoju zespołu. To jedno z najbardziej fascynujących zjawisk związanych z dynamiką grupy odkrytych przy okazji prowadzenia treningów interpersonalnych. Innymi słowy, żeby grupa rozwijała się w kierunku otwartych relacji pełnych zaufania, z jednoczesnym osiąganiem coraz wyższych standardów współpracy, nie trzeba nic specjalnie robić. Nie trzeba wyrafinowanych procedur, nadmiarowych regulacji, kontrolnych zabiegów i ręcznego sterowania procesem. Wystarczy poddać się mądrości procesu grupowego, któr...

Kup prenumeratę Premium, aby otrzymać dostęp do dalszej części artykułu

oraz 254 pozostałych tekstów.
To tylko 39 zł miesięcznie.

Przypisy