Dołącz do czytelników
Brak wyników

Współpraca z...

23 marca 2022

NR 32 (Marzec 2022)

Coaching biznesowy jako nowoczesna, świadoma metoda wspierania rozwoju pracowników i organizacji

0 284

W środowisku biznesowym coraz więcej firm świadomie decyduje się na wprowadzenie praktyki coachingu w kalendarz regularnych działań, które mają na celu psychoedukację, a w konsekwencji rozwój pracowników i oczekiwaną zmianę. Coaching biznesowy może stanowić swoiste best practice w holistycznym myśleniu o dobrostanie i zdrowiu psychicznym pracowników.

Coaching biznesowy jest powszechnie uznawany za metodę wspierającą rozwój pracowników i organizacji w dłuższej perspektywie. Jej celem jest rozwój potencjału pracowników – doskonalenie ich kompetencji i umiejętności oraz pobudzenie kreatywności, tak aby samodzielnie znajdywali rozwiązania, byli proaktywni i zaangażowani w osiąganie celów.  Jest to praktyka, która uczy pracowników jak pokonywać bariery, jak zdobywać i wykorzystywać nowe kompetencje, jak  znajdywać możliwości, z których nie zdawali sobie dotąd sprawy. Coaching jest również sposobem na kreowanie kariery zawodowej w zgodzie z naszymi naturalnymi predyspozycjami i wartościami, pomaga w przygotowaniu do nowej roli zawodowej i podpowiada, jak funkcjonować w dotychczas pełnionej.
Do dzisiejszej rozmowy zaprosiłam Joannę Gawlik-Dziadoń, akredytowanego coacha i superwizora ICC – International Coaching Community – wieloletniej Dyrektor Izby Coachingu Oddziału Wielkopolskiego, trenera biznesu, od wielu lat zajmującej się praktycznym wykorzystaniem coachingu w środowisku menedżerskim i organizacjach biznesowych.
Hanna Kramarczyk-Hadzik: Joanno, zacznijmy od początku, jak najlepiej zdefiniować coaching? W literaturze znajdujemy wiele różnych definicji opisujących sam proces, jego cele, rolę coacha i coachee. Która z nich najtrafniej Twoim zdaniem oddaje sens tej metody i jest Ci najbliższa?
Joanna Gawlik-Dziadoń: Tak, to prawda. Najbardziej znana jest definicja ICF: „Coaching jest interaktywnym procesem, który pomaga pojedynczym osobom lub organizacjom w przyspieszeniu tempa rozwoju i polepszeniu efektów działania. Coachowie pracują z klientami w zakresach związanych z biznesem, rozwojem kariery, finansami, zdrowiem i relacjami interpersonalnymi. Dzięki coachingowi klienci ustalają konkretniejsze cele, optymalizują swoje działania, podejmują trafniejsze decyzje i pełniej korzystają ze swoich naturalnych umiejętności”.
Muszę przyznać, że z biegiem czasu dochodzę do wniosku, że im prościej, tym lepiej, więc ujęłabym to w ten sposób: coaching to metoda wspierająca rozwój, zarządzanie ludźmi, funkcjonowanie zespołów, ułatwiająca osiąganie celów. Coach natomiast jest swoistym agentem zmiany, działającym na rzecz swojego klienta. Reasumując, coaching to metoda skupiona na rozwoju i zmianie.
H. K.-H.: Koncepcja coachingu koncentruje się zatem na tym, co najważniejsze w zarządzaniu, czyli konieczności nieustannego rozwoju pracowników i zespołów w różnych obszarach: umiejętności, efektywności i rozwoju osobistego. Dla kogo i kiedy coaching warto Twoim zdaniem zastosować w organizacji?
J. G.-D.: Coaching ma na celu przede wszystkim zwiększenie efektywności działania i znajduje swoje zastosowanie na każdym stanowisku, jeśli coachee ma już zasób wiedzy merytorycznej i pewne doświadczenie w swoim obszarze działania.
Najczęściej wykorzystywany jest jako wsparcie rozwoju kompetencji menedżerskich, przywódczych, podniesieniu efektywności działania, np. sprzedażowego, poprawie komunikacji, lepszej pracy zespołowej (wtedy mamy do czynienia z coachingiem zespołowym). Jest wiele obszarów, w których coaching przynosi bardzo dobre rezultaty. Może być użyty np.:

  • jako uzupełnienie procesu szkoleniowego – służy wtedy ugruntowaniu nowych umiejętności i postaw;
  • dla menedżerów, liderów, specjalistów z dużym zakresem odpowiedzialności – we wzmacnianiu pewności siebie, wsparciu dla młodych menedżerów, radzeniu sobie ze stresem, zwiększeniu odporności psychicznej, rozwijaniu umiejętności komunikacyjnych i włączeniu podejścia coachingowego do swojego indywidualnego stylu zarządzania, podniesieniu umiejętności współpracy i spojrzenia systemowego;
  • dla pracowników, którzy chcą wypracować indywidualną ścieżkę rozwoju kariery, popracować nad tzw. work-life balance, nad pewnością siebie, asertywnością, lepszą współpracą z innymi, nad konkretnymi kompetencjami typu: zarządzanie czasem, organizacja pracy, delegowanie zadań itd., ale też spadkiem motywacji do działania, bliskim wypaleniu zawodowemu;
  • dla zespołów jako narzędzie pomagające: zadbać o integrację i wzajemne zrozumienie się członków zespołu, poprawić komunikację wewnątrz i na zewnątrz zespołu, zwiększyć efektywność współpracy poprzez wspólne nazwanie norm zespołowych i wyznaczenie jasnych zasad współpracy, obejmujących potrzeby wszystkich członków, lepsze zrozumienie i docenienie różnic indywidualnych, pobudzenie kreatywności i zaangażowania w szukaniu wspólnych rozwiązań, pobudzenie proaktywności i brania odpowiedzialności przez zespół.

Ważne jest dobre zrozumienie, kiedy sięgać po coaching jako formę wsparcia. Jeśli mamy do czynienia z brakiem wiedzy czy konkretnych umiejętności, wtedy najlepszą formą są szkolenia i mentoring, coaching może być kolejnym krokiem, którego zadaniem będzie wtedy ugruntowanie wiedzy i praca nad postawą.
H. K.-H.: Czyli coaching może być metodą z powodzeniem wykorzystywaną dla różnych poziomów zawodowych, włączając zarówno kadrę zarządzającą, pracowników operacyjnych, jak i zespoły zadaniowe. Czym coaching może być zatem dla firmy i jakich korzyści można się spodziewać po jego wprowadzeniu?
J. G.-D.: Najważniejszym efektem coachingu, najczęściej wymienianym w badaniach nad jego efektywnością jest wzrost zaangażowania i motywacji, a to z kolei jest najczęstszym problemem menedżerów – jak sprawić, żeby pracownicy byli bardziej zaangażowani i zmotywowani, więc tutaj coaching idealnie odpowiada na ich potrzeby. Poszerzenie własnego stylu zarządzania o podejście coachingowe dodatkowo wzmacnia ten efekt na poziomie całego zespołu.
Klienci coachingu mówią też o wzroście proaktywności, o większej jasności działania. Z badań nad motywacją wiemy, że tym, co długoterminowo napędza nas do działania, jest wewnętrzna motywacja, a nie czynniki zewnętrzne. Daniel Pink w swojej bestsellerowej książce poświęconej motywacji Drive. Kompletnie nowe spojrzenie na motywację (Studio Emka 2012) wymienia trzy jej składowe: autonomię, mistrzostwo i poczucie celu. Właśnie na nich koncentruje się praca z coachem, dlatego wymienianym często przez klientów coachingu efektem jest wzrost motywacji.
Warto zwrócić uwagę też na to, że coraz większą część pracowników stanowią reprezentanci pokolenia Y i Z. Oni w pracy szukają przede wszystkim możliwości swojego rozwoju, którą mogą znaleźć m.in. poprzez pracę rozwojową z coachem. Jeśli jej nie dostaną, nie będą aktywnie angażowali się w życie firmy i swoje obowiązki, a z czasem poszukają gdzie indziej lepszych możliwości.
Instytut Gallupa od wielu lat prowadzi systematyczne badania dotyczące zaangażowania pracowników. W najnowszym badaniu z 2017 r. (State of the Global Workplace, Gallup 2017) średnio na świecie 85% pracowników jest niezaangażowanych w swoją pracę. To bardzo duży odsetek. W tym samym raporcie mowa o tym, że brak zaangażowania pracowników powoduje straty w produktywności firmy na poziomie 46%. Te liczby pokazują, że problem jest ważny dla całej organizacji.
Dodam do tego jeszcze informację, że według Instytutu Gallupa za zaangażowanie pracowników aż w 70% odpowiada lider, dlatego inwestycja w kompetencje menedżerskie ma takie przełożenie na wyniki firmy. Tutaj praca indywidualna z coachem przynosi bardzo dobre i mierzalne efekty.
Na poziomie organizacji widocznymi efektami są też: wzrost współczynnika retencji, wzrost satysfakcji pracowników w badaniach NPS, wzrost inicjatyw oddolnych, a także lepsza jakość współpracy w zespole, jeśli mamy do czynienia z coachingiem zespołowym.
H. K.-H.: Z tego, co mówisz, wynika, że coaching może (wręcz powinien) mieć stałe miejsce w programie rozwojowym dla pracowników, którzy często formułują swoje potrzeby już na poziomie procesu rekrutacji i dalej okresowej ewaluacji. Pracownicy chcą wiedzieć, w jaki sposób firma zadba o ich rozwój zawodowy, ścieżkę kariery i stan ogólnego dobrostanu (well-being). I czy w ogóle to zrobi, uznając tę metodę jako element zaangażowania, wysokiej świadomości i kultury organizacyjnej, a zarazem atrakcyjności pracodawcy.
Na co jeszcze, Twoim zdaniem, warto zwrócić uwagę, rozważając wprowadzenie programu coachingowego w firmie w dłuższej perspektywie?
J. G.-D.: Przede wszystkim, jeśli myślimy o wprowadzeniu programu coachingowego na poziomie całej firmy, warto zacząć od liderów. Efektem takiego programu jest bowiem większa aktywność i chęć wzięcia odpowiedzialności przez uczestników – żeby się nie okazało, że trafią na szklany sufit! Zawsze zaczynam od pracy z liderem, od zbadania, na ile on sam jest świadomy, czym jest coaching i jak można z niego skorzystać. Zazwyczaj równolegle prowadzę procesy jeden na jeden z liderami, które ukierunkowane są na wypracowanie nowej wizji działania całej organizacji i ich roli. Znane jest też zjawisko tzw. samotności lidera – w tym przypadku coach może pełnić rolę tzw. sparing partnera, czyli osoby, z którą można bezpiecznie odbić myśli i która pomoże w ich uporządkowaniu i przeanalizowaniu z różnych perspektyw.
Jeśli myślimy o wprowadzeniu programu coachingowego do firmy, to powinniśmy zacząć od odpowiedzi na pytanie: Jaki cel chcemy osiągnąć? Jaki ma być efekt tego programu? Następnie należy ustalić wszystkich interesariuszy, czyli tych, których będzie on dotyczył i którzy mają wpływ na jego kształt, czy wszyscy zgadzają się co do kierunku działań. Później, idąc najbardziej znanym modelem pracy coachingowej, czyli modelem GROW (John Whitmore, Coaching. Trening efektywności, Gruner Jahr, Polska 2011), jeśli już mamy określony dobrze cel, skupiamy się na zbadaniu obecnej sytuacji: Jak to wygląda teraz w firmie? Co działa, co nie działa? Jakimi zasobami dysponujemy, gdzie mamy braki?
Co może wspierać, a co przeszkodzić w tym procesie? Ten proces kształtujemy wspólnie. Natomiast do obsługi całego programu warto zaprosić więcej niż jednego coacha, aby uczestnicy mieli wybór, z kim chcą pracować.
H. K.-H.: W Twojej wypowiedzi wybrzmiewa ważny temat świadomego, czasami samotnego lidera. Co sądzisz w takim razie o indywidualnych sesjach coachingowych dla menedżerów jako metodzie budowania nowoczesnego, świadomego przywództwa? Jaką wartość wnosi coaching menedżerski dla całej organizacji?
J. G.-D.: Coaching biznesowy rozpoczął się właśnie od poziomu menedżerskiego – tutaj przełożenie efektów indywidualnej pracy z coachem na wyniki całej organizacji jest najbardziej widoczne. Jest to też najczęstszy powód, dla którego firmy sięgają po coaching.
Jak mówiłam wcześniej, to głównie od liderów zależy poziom zaangażowania pracowników. Badania pokazują też, iż pracownicy coraz częściej szukają w swoim przełożonym mentora, który doradzi, nauczy i pokieruje rozwojem. To wymaga od menedżerów zwrócenia większej uwagi na tzw. kompetencje miękkie. Indywidualna praca z coachem ukierunkowana na rozwój inteligencji emocjonalnej – samoświadomości oraz umiejętności interpersonalnych, przynosi bardzo dobre efekty.
Widocznym efektem pracy z coachem jest większa elastyczność w korzystaniu z różnych stylów zarządzania, zdecydowane zmniejszenie zjawiska tzw. micromanagement, poprawa umiejętności delegowania zadań, dawania informacji zwrotnych, rozwoju zespołu oraz poszerzenia perspektywy o ujęcie systemowe, na poziomie całej organizacji. To bezpośrednio przekłada się na lepszą współpracę między zespołami, a w efekcie ogólny wzrost produktywności w całej firmie.
Menedżer, który jest otwarty i świadomy siebie, jest też bardziej otwarty na innych. Oprócz tego, że jest operatywny, umie też wyczuć moment, w którym pracownik nie potrzebuje już trybu nakazowego, ale chce wejść na tryb większej odpowiedzialności. I wtedy taki menedżer, który doświadczył mocy coachingu, sam może skutecznie użyć narzędzi coachingowych, czyli zacząć bardziej zadawać pytania niż dawać gotowe wskazówki, czerpać z wiedzy i doświadczenia podwładnego, pozwolić mu się wykazać, pozostawić przestrzeń do samodzielnego brania odpowiedzialności i decydowania.
Pandemia przyniosła jeszcze jedno zastosowanie coachingu w odniesieniu do grupy menedżerów w organizacjach. Otóż ta właśnie grupa mocno odczuła ciężar utrzymania zespołu w tak bardzo zmiennych warunkach zewnętrznych – w jednych branżach oznaczało to większą kontrolę kosztów, zwalnianie pracowników, utrzymanie morale tych, co pozostali, oraz utrzymanie ciągłości pracy; w innych branżach, np. IT – również utrzymanie pracownika, ale takiego, któremu znacznie zwiększyły się możliwości na rynku pracy i który zaczął być zasypywany atrakcyjnymi ofertami pracy z całego świata w ramach pracy zdalnej. Jeśli dodamy do tego znaną zasadę, że pracownicy przychodzą do firmy, ale odchodzą od szefa, to obciążenie w dobie pandemii znacząco wzrosło.
H. K.-H.: Rzeczywiście okres pandemii wymusił, zwłaszcza na menedżerach, uaktywnienie kompetencji, dzięki którym, w systemie pracy zdalnej menedżer był w stanie zadbać o integrację i morale zespołu, aby finalnie utrzymać pracowników w firmie.
Wracając do pracy coachingowej z liderami, zgodnie z teorią Blancharda, efektywne przywództwo ma swoje źródło we wnętrzu człowieka, zanim można w ogóle pomyśleć o tym, żeby przewodzić innymi, trzeba poznać samego siebie i uzmysłowić sobie, czego ja sam potrzebuję, aby osiągnąć sukces (Blanchard, 2007, s. 87). Jak oceniasz słuszność tego założenia, w odniesieniu do Twojej wieloletniej pracy z liderami? Dlaczego samoświadomość liderów jest tak ważna?
J. G.-D.: Lider jest tzw. role modelem, czyli kimś, kto wyznacza standardy zachowania, które w efekcie tworzą kulturę organizacyjną. Kształtuje on sposób, w jaki członkowie zespołu postrzegają, co jest w zespole pożądane i bezpieczne. Pierwszym więc krokiem jest zdanie sobie sprawy z tego, jak wpływam na innych i czy jest to zgodne z tym, jak chciałbym, żeby to wyglądało. Służy temu praca z perspektywami, poszerzająca ogląd sytuacji i pozwalająca zobaczyć swój wpływ na przebieg wydarzenia. Użytecznym narzędziem, który często wykorzystuję, jest także model Okna Johari – narzędzia zaczerpniętego z psychologii, które pozwala poszerzyć świadomość siebie (Joseph Luft. Of human interaction: Johari Model, 1969). Okno Johari obrazuje sposób percepcji rzeczywistości i (samo)świadomość danej osoby oraz postrzeganie jej przez innych obserwatorów, dzieląc go na cztery obszary:

POLECAMY

  1. świadomy: „Ja wiem, widzę, inni wiedzą, widzą”; 
  2. ukryty: „Ja wiem, widzę, inni nie widzą, nie wiedzą”;
  3. niewidoczny: „Ja nie wiem, nie widzę, inni wiedzą, widzą”. Oznacza aspekt rzeczywistości niewidoczny dla zainteresowanego, a widoczny dla otoczenia; 
  4. podświadomość: „Nikt nic nie widzi, nic nie wie”.

Dlaczego samoświadomość jest tak ważna w przypadku liderów? Świadomy siebie lider jest pewny siebie, zna swoje mocne strony i ograniczenia, potrafi zaufać ludziom i dzięki temu delegować zadania, jest świadomy swoich emocji oraz wrażliwy na emocje innych, potrafi nimi zarządzać, ma dużą elastyczność w działaniu, ciągle się rozwija i doskonali, dbając też o rozwój swoich ludzi.
Natomiast lider nieświadomy to taki, który albo tłumi emocje, albo nie panuje nad nimi, ma ograniczone zaufanie do innych, niską umiejętność rozumienia cudzych emocji, co przeszkadza mu w budowaniu relacji z ludźmi, motywowaniu ich oraz wpływa na słabą ocenę ich pracy. Z kolei ludzie w jego zespole nie czują się bezpiecznie, wykonują tylko swoje obowiązki; nie wychodzą z nowymi pomysłami, obawiając się krytyki, są mało zaangażowani, czują się niedocenieni. To powoduje jeszcze większą nieufność i frustrację lidera, i tak cały mechanizm się nakręca.
Tacy liderzy często trafiają do mnie z zadaniem: zrób im jakieś szkolenie, żeby im się zechciało pracować, napraw ich. To droga donikąd.
H. K.-H.: A co z profesjonalnymi technikami, tzw. narzędziówką coachingową – jak konkretne techniki coachingowe mogą wspierać menedżerów w codziennym, operacyjnym zarządzaniu zespołami?
J. G.-D.: Pierwszym zauważalnym efektem jest powiększenie narzędziownika lidera, a co za tym idzie – możliwość lepszego dopasowania stylu przywództwa do zespołu i sytuacji. Mówimy więc tutaj o nowej wiedzy i umiejętnościach.
Zmiana jest też widoczna na poziomie postawy, a to – jak wiemy – znacznie trudniej osiągnąć podczas zwykłych szkoleń.
Menedżer, który sam przeszedł proces coachingowy i poznał podstawowe narzędzia coachingowe, daje więcej przestrzeni pracownikom, nie upiera się przy jedynym słusznym rozwiązaniu, jest otwarty na pomysły i inicjatywy pracowników. Tym samym aktywnie zwiększa poziom bezpieczeństwa psychologicznego w zespole, a to już bezpośrednio przekłada się na to, jak ludzie pracują i jakie wyniki osiągają.
Temat bezpieczeństwa psychologicznego w organizacjach coraz częściej pojawia się, gdy mówimy o wzroście efektywności i budowaniu trwałej przewagi konkurencyjnej. Profesor Harvard Business School, autorka książki “Firma bez strachu. Jak zbudować kulturę organizacyjną, w której bezpiecznie jest wyrażać pomysły, zadawać pytania i przyznawać się do błędów” Amy C. Edmondson, w 1999 r. przeprowadziła badania, pokazujące, że psychologiczne bezpieczeństwo podnosi wydajność zespołów. Trzy lata później firma Google rozpoczęła projekt „Arystoteles”, który trwał dwa lata i miał za zadanie zbadać, jakie czynniki sprawiają, że niektóre zespoły są bardziej efektywne od innych. Czego potrzeba, żeby zbudować zespół marzeń? To pytanie, które zadaje sobie chyba każdy lider. 
Przebadano w tym celu 180 zespołów wewnątrz organizacji i co się okazało? Nie wystarczy zebrać w jednym miejscu najlepszych ludzi, żeby stworzyć najlepszy zespół. Inteligencja członków zespołów w firmie nie przekładała się w żaden sposób na inteligencję kolektywną, w tym na podejmowanie trafniejszych decyzji, czy szybsze rozwiązywanie problemów.
H. K.-H.: To, co było ważne?
J. G.-D.: To, co miało największe znaczenie, to poziom bezpieczeństwa psychologicznego.
Jak zatem lider może zadbać o to, by poziom psychologicznego bezpieczeństwa był wysoki? Odpowiedzią są badania Jacka Gibba (Defensive communication, 1961), który wyróżnił zachowania wzbudzające postawę obronną, czyli obniżają poziom psychologicznego bezpieczeństwa: ocenianie, narzucanie swojego zdania, brak informacji zwrotnych, nierówne traktowanie, przekonanie o nieomylności. Przeciwieństwem jest podejście nazywane coachingowym stylem zarządzania: wiara w możliwości pracownika, wspieranie jego rozwoju poprzez dawanie możliwości do samodzielnego działania, udzielanie rozwojowych informacji zwrotnych, wspieranie procesu uczenia się pracownika poprzez zadawanie pytań zamiast dawania rozwiązań, otwartość na pomysły pracowników, jasna komunikacja, koncentracja na problemie, a nie na szukaniu winnych, dbanie o równe traktowanie i szanowanie potrzeb oraz emocji wszystkich członków zespołu.
Wśród najczęściej stosowanych narzędzi można wymienić: model coachingowej rozmowy feedbackowej OSKAR, model GROW często wykorzystywany do rozmów rozwojowych, piramidę Diltsa jako metodę pracy na przekonaniach i wartościach, technikę KOŁA (kompetencji, umiejętności, decyzji... – w zależności od potrzeby), techniki wspierające realizację konkretnego projektu krok po kroku, ale przede wszystkim model aktywnego słuchania i zadawania pytań otwartych, poszerzających perspektywę pracownika, w miejsce pytań zamkniętych, sugerujących rozwiązania.
H. K.-H.: Powiedziałaś, że, angażujące środowisko pracy to również takie, które dba o potrzeby i perspektywę pracowników, w którym ludzie są świadomi, jakie zadania realizują, po co i w jakim celu. Co w takim razie z pracownikami i zespołami – czy dla nich również istnieje wspólna przestrzeń do pracy coachingowej? Jaką wartość może wnieść coaching zespołowy do firmy?
J. G.-D.: Zespół to grupa ludzi, którzy mają wspólny cel i zależą wzajemnie od siebie. Tutaj mamy do czynienia z dynamiką wzajemnych interakcji między członkami zespołu. Ta dynamika nie jest prosta do zarządzenia przez lidera. Zwłaszcza jeśli zespół jest nowy lub nowy jest lider, jeśli występuje ukryty konflikt albo ogólnie mamy do czynienia z brakiem zaufania pomiędzy członkami zespołu. Wtedy warto zaprosić do współpracy coacha zespołowego, który poprzez pracę z całym zespołem udrożni komunikację w zespole, wesprze w rozwiązaniu sytuacji konfliktowej, pomoże ustalić wspólne zasady współpracy, dzięki różnorodnym ćwiczeniom zaprosi członków zespołu do lepszego poznania się, wzajemnego zrozumienia i docenienia różnorodności, która do tej...

Kup prenumeratę Premium, aby otrzymać dostęp do dalszej części artykułu

oraz 254 pozostałych tekstów.
To tylko 39 zł miesięcznie.

Przypisy

    Joanna Gawlik-Dziadoń

    Aredytowany coach i superwizor ICC, trener biznesu i mentor Fundacji Form Rodzinnych, wieloletni dyrektor oddziału Izby Coachingu. Specjalizuje się w temacie przywództwa i budowania efektywnych zespołów, w oparciu o mocne strony. Certyfikowany facylitator metody Action Learning oraz narzędzia psychometrycznego FRIS® Style Myślenia i Działania. Trener Transforming Communication. Jako coach wspiera po partnersku osoby zdążające odważnie do swojego sukcesu, w oparciu o wartości i poczucie sensu. Pracuje z firmami, które chcą rozwijać się, wykorzystując potencjał i zaangażowanie pracowników. W swojej pracy coachingowej opiera się głównie na podejściu humanistyczo-egzystencjonalnym, wspierając się wiedzą z analizy transakcyjnej, podejściem systemowym.

    Hanna Kramarczyk–Hadzik

    HR & People Manager – HR Business Partner, z wieloletnim doświadczeniem w obszarach human resources w międzynarodowych organizacjach; z wykształcenia psycholog, absolwentka UAM w Poznaniu oraz studiów podyplomowych w zakresie Zarządzania Potencjałem Społecznym – Doradztwa Personalnego (WSHiFM Warszawa) i Life & Business Coaching (WSB Poznań). Akredytowany coach na poziomie ACC International Coach Federation. Specjalizuje się w budowaniu efektywnych zespołów, pracy na zasobach, rozwoju talentów oraz budowaniu nowoczesnych systemów motywacyjnych. Zwolennik konceptu wellbeing i zrównoważonych warunków sprzyjających rozwojowi i poczuciu satysfakcji pracownika.