Dołącz do czytelników
Brak wyników

Temat numeru

12 września 2019

NR 17 (Wrzesień 2019)

Co znaczy dla Ciebie Twoja praca?
Jak zmienić zamówienie na szkolenie w interwencję o większym wpływie systemowym?

0 39

Czy wyobrażasz sobie, by Matka Teresa, otrzymawszy prośbę o pomoc, odpowiedziała: „Przepraszam, mam przerwę...”? Jak myślisz, w jaki sposób myśleli o swojej „pracy” Mahatma Ghandi, Martin Luther King, Matka Teresa, Nelson Mandela? A teraz pomyśl o swoim lekarzu, adwokacie, duszpasterzu, farmaceucie lub innym specjaliście, o osobie obsługującej kasę w sklepie spożywczym. Jak oni myślą o swojej pracy?
 

Wraz z narastającym trendem w kierunku ograniczania miejsc pracy wymaga się od ludzi, by robili więcej za mniej. Pracownikom mówi się: „Pracuj ciężej za mniejszą stawkę, bez żadnego bezpieczeństwa pracy, ale rób to wyjątkowo dobrze albo cię zwolnimy”.

Jednocześnie wiemy, że takie aspekty jak jakość, obsługa klienta, produktywność, a nawet sukces finansowy przedsiębiorstwa są zależne od nastawienia ludzi do swojej pracy. Osoby, które mają silne poczucie wartości pracy samej w sobie, często są bardzo produktywne, nawet w kiepskim lub wręcz szkodliwym środowisku pracy.

Poniżej przedstawiam pochodzący z nieznanego źródła model, z którym zapoznał mnie mój kolega Mike Murray, zajmujący się consultingiem. Model ten ukazuje sześć sposobów postrzegania pracy i konsekwencje, jakie niesie każdy z nich dla jakości pracy i życia człowieka.


Praca jako misja (ang. mission)


W ten sposób działali tacy ludzie, jak Martin Luther King, Ghandi i Matka Teresa. Tutaj życie i praca tworzą jedną całość. Kiedy postrzegasz swoją pracę jako misję, jesteś gotów poświęcić swoje życie za to, w co wierzysz. W grupie tej znajdują się także policjanci, strażacy i niektórzy przywódcy polityczni. Ale może także nauczyciele szkolni, pracownicy socjalni, a nawet niektóre osoby na stanowiskach kierowniczych. Niedawno rozmawiałem z pewnym dyrektorem generalnym o jego przejściu na emeryturę, a on powiedział: „Nie mogę. Jeszcze nie skończyłem. Wciąż jest tyle do zrobienia!”. Tutaj kluczową zmienną nie jest rodzaj pracy, ale to, jak bardzo jesteś w nią zaangażowany. Jeśli praca jest dla Ciebie misją, nie ma właściwie znaczenia, kim jesteś i co robisz.

Siła zaangażowania takiej osoby jest niesamowita i powoduje, że inni idą w jej ślady, a zadania są wykonywane. To nie to samo co pracoholizm, chociaż ludzie w tej kategorii codziennie poświęcają „pracy” bardzo wiele godzin. Pracoholików określa ich desperacja w podejmowanych wysiłkach, natomiast rzadko kiedy odczuwają radość ze swojej pracy. Jeśli praca jest dla Ciebie misją, odnajdujesz w niej dużo prawdziwej satysfakcji oraz poczucie wdzięczności za możliwość działania w służbie ludzkości lub świata. Spotkaliśmy nawet sekretarki z takim podejściem do swojej pracy. Misja ma wielką moc, niezależnie od Twoich zarobków czy statusu.


Praca jako powołanie (ang. vocation)


Jeśli masz silne poczucie, że coś popycha Cię do robienia tego, co robisz, można powiedzieć, że masz „powołanie” (słowo angielskie pochodzi z łaciny, vocare – wołać, wzywać). Niekoniecznie jesteś jednak gotowy, by za to umrzeć, a Twoje życie i praca nie są tak silnie powiązane, jak w przypadku osób postrzegających pracę jako misję. Jednakże w przypadku pracy, która jest powołaniem, istnieje wyraźne i silne poświęcenie i zaangażowanie w to, co musi być wykonane, wykraczające daleko poza zwykłe zainteresowanie.

W rzeczywistości każdy człowiek może postrzegać swoją pracę w ten sposób. Nie tylko duchowni i księża. Może spotkałeś w swoim życiu nauczycieli, którzy wydawali się być „powołani” do swojej pracy albo ludzi na innych stanowiskach, którzy postrzegali siebie jako oddających się powołaniu. W ciągu mojej kariery miałem powołanie, by służyć jako pastor [ewangelicki], współzałożyciel szkoły podyplomowej, terapeuta Gestalt i konsultant założyciela firmy, który pragnął „w pracy zmieniać świat”. Bez względu na to, jakie logo widniało na czeku z wypłatą, zawsze odczuwałem takie samo powołanie. Zewnętrzny kształt pracy zmieniał się wielokrotnie, ale mój wewnętrzny napęd i przyczyna podejmowania pracy były takie same.

Co mogłaby osiągnąć Twoja organizacja, gdyby więcej pracowników postrzegało pracę jako powołanie? Do czego została powołana Twoja organizacja i Twoi pracownicy, jeśli chodzi o wkład dla świata lub pomoc klientom?


Praca jako zawód (ang. profession)


Współcześnie istnieje wiele „zawodów”, które wywodzą się z klasycznej średniowiecznej wielkiej trójki: medycyny, prawa i teologii. Wystarczy spojrzeć na listę stowarzyszeń zawodowych na świecie: nauczyciele wszystkich szczebli, pisarze, naukowcy, specjaliści od zasobów ludzkich, kierujący harcerstwem, księgowi, maklerzy, agenci nieruchomości, nawet programiści – wszyscy mają swoje zawody. W większości przypadków oznacza to, że dana osoba musiała ukończyć studia w swojej dziedzinie, a często zawód ich wiąże się także z przejściem jakiegoś rodzaju procesu certyfikacji.

Wyróżnikiem tutaj jest to, że tożsamość takiej osoby jest ściśle związana z rodzajem pracy, którą wykonuje. Osoby te uważają pracę za coś ponad nimi samymi, za wyjątkowy sposób traktowania życia i jego problemów (z łac. professio – fach, zawód, ale też wyznanie, deklaracja). Często towarzyszy temu lojalność i silne poczucie odpowiedzialności za samą profesję, kolegów po fachu albo konkretną dziedzinę wiedzy i umiejętności. Praca jest czymś, w czym taka osoba chce „stawać się lepsza”. Ci, którzy skupiają się na rodzaju wykonywanej przez siebie profesji, odczuwają silniejsze poczucie odpowiedzialności za swoją dziedzinę niż za organizację, dla której pracują. Czują, że odpowiadają przede wszystkim przed innymi profesjonalistami w danej dziedzinie, a nie przed „szefem”, który znajduje się nad nimi tylko w hierarchii firmy.


Praca jako zajęcie (ang. occupation)


Jeśli praca jest dla Ciebie zajęciem, to stanowi sposób, w jakim produktywnie „zajmujesz swój czas”. Poziom zaangażowania w samą pracę nie jest tak istotny, jak fakt, że nie nudzisz się; czujesz się dobrze z tym, jak spędzasz czas. W przypadku tak postrzeganej pracy trochę łatwiej jest dokonywać zmian i zaczynać od początku. Nie jest to kategoria bezwartościowa. Ma duży potencjał dla osób, którym dany sposób zajmowania czasu przynosi satysfakcję i przyjemność, a właściwie zmotywowane mogą regularnie dokonywać wielkich rzeczy.


Praca jako „robota”, czyli zarabianie pieniędzy (ang. job)


Angielskie słowo „job” pochodzi od staroangielskiego wyrazu gobbe i oznacza bryłę czegoś. Wzięło się od górników w średniowiecznej Anglii, którzy musieli pracować dosłownie z bryłami (gobbes) węgla. W tej kategorii praca jest „sposobem na zarabianie pieniędzy”. Mówi się: „to tylko robota”. Tutaj dużo łatwiej jest przenosić się z jednej pracy do drugiej. Zapewne widzisz, że zmiana w przypadku misji, profesji (zawodu) lub powołania nie byłaby taka łatwa. Ludzie, dla których praca to „tylko robota” rzadko znajdują głębsze znaczenie w tym, co robią. W dużej mierze motywują ich pieniądze, które mogą zarobić. W tej kategorii można znaleźć kierowników, a nawet szefów na wysokich stanowiskach w dużych firmach! Nie interesują się usprawnianiem miejsca pracy i często najgłośniej skarżą się na bieżący stan rzeczy. Z ich punktu widzenia prawie zawsze najważniejsze jest: „Jak to wpłynie na moje zarobki?”.

Kiedy osoby na stanowiskach kierowniczych mówią: „oni” o niektórych członkach siły roboczej, zazwyczaj odnoszą się właśnie do takich osób. Nawiasem mówiąc, z naszego doświadczenia wynika, że tylko niewielki odsetek ludzi postrzega swoją pracę jedynie jako robotę, a wielu z tych, którzy tak ją postrzegają, oczekuje przeniesienia na wyższe stanowisko. Jeśli posłuchać ich skarg i postawić im wyzwanie, by pracowali lepiej – dla siebie i dla firmy – często udaje się „stworzyć” bardziej zmotywowanego pracownika, nawet jeśli podchodzi do pracy jako do „zajęcia”.


Praca jako przerywnik (ang. interruption)


Do tej kategorii przynależą „wolne dusze”, które muszą mieć „robotę”, aby było ich stać na wykonywanie „prawdziwej pracy” gdzieś indziej. Dla pracowników w tej kategorii to, co dzieje się między 9:00 a 17:00 jest złem koniecznym, służącym do finansowania spraw naprawdę ważnych w ich życiu. Na tym poziomie spotkaliśmy kilku kierowników, nie tylko tzw. „ski bums” [przyp. tłum. osoby, które pracują za małe pieniądze, często np. śpiąc w samochodzie w zamian za możliwość bezpłatnego korzystania ze stoków narciarskich]. Ludzie tacy często mają w życiu misję lub powołanie, które jest dla nich ważne; po prostu nie znaleźli sposobu, aby na tym zarabiać.

W zasadzie nie ma nic złego w tej ani żadnej innej z wymienionych kategorii. Jednak trudniej jest motywować i angażować kogoś, kto postrzega swoją pracę jako przerywnik w tym, co jest w jego życiu ważniejsze. Czasami istnieją na to sposoby – jeśli dany człowiek jest wystarczająco kreatywny, aby połączyć to, co go kręci, z tym, co musi zostać wykonane. Pamiętam młodego mężczyznę, który żył dla fotografii i pracował w magazynie jakiejś firmy. Znalazł on sposób, aby zostać fotografem organizacji, robiąc zdjęcia nie tylko do corocznego sprawozdania, ale również przy wewnętrznych i zewnętrznych działaniach PR.


Implikacje przywództwa


Im wyższe masz stanowisko, tym bardziej czujesz się zmotywowany do osiągania celów i, zasadniczo, praca może dać Ci więcej spełnienia. Możesz wcale nie być skłonny umrzeć za te cele, ale im wyżej na skali Co-Praca-Dla-Mnie-Znaczy, tym zasadniczo lepiej. Szukaj sposobów, aby na tej skali piąć się wyżej i pomagać w tym innym.

Oczywiście, to bardzo trudne, żeby pracownicy byli wyżej na skali niż szefowie organizacji. Szefowie wyznaczają te szczeble poprzez własny przykład. Jeśli masz ludzi, którzy wydają się niewystarczająco zmotywowani, popatrz na siebie i sprawdź, gdzie na skali Ty się znajdujesz. Podnieś swój poziom i obserwuj, co stanie się z ludźmi wokół Ciebie. Apatia jest wynikiem dążenia do realizacji cudzych celów.


Mechanizm uprzedzeń


Jednym z ważnych elementów wpierania pracowników jest redukowanie uprzedzeń i zamienianie ich w pozytywne zjawiska dla osoby. Kiedy uprzedzenia i negatywne osądy przekształcają się w zrozumienie i szacunek, co dokładnie się zmienia? Czy jest to sposób, w jaki ktoś myśli o kimś innym albo co do niego czuje? A może to, jak go postrzega? Czy może to być to wszystko albo nawet więcej? I kiedy zrozumiemy mechanizm uprzedzeń i możliwość jego odwrócenia, jak możemy pomóc wprowadzić takie zmiany?

W ciągu 20 lat pracy z dyrektorami korporacyjnymi i ich organizacjami, byłem świadkiem fundamentalnych zmian u wielu klientów w sposobie, w jakim postrzegali swoich współpracowników. Takim przełomom towarzyszy zwykle głębokie uczucie ulgi i często wzrost produktywności oraz poprawa pracy zespołowej, ponieważ energia dawniej wykorzystywana do utrzymywania percepcji opartej na uprzedzeniach jest teraz wolna i może być użyta w inny sposób.

Doszedłem do wniosku, że to, co zmienia się, gdy rzeczy naprawdę się zmieniają – jak w przypadku zniknięcia uprzedzeń – jest ponad myślami, osądami, percepcją lub uczuciami. Można je łatwo zmienić. Tak naprawdę zmieniają się cały czas, bez żadnego wysiłku z naszej strony. Prawdziwe zmiany dotyczą tego, skąd biorą się elementy wyżej wymienione – naszego systemu przekonań. To, skąd pochodzimy, determinuje to, gdzie dojdziemy. Świat, który widzimy, nie istnieje poza nami. Choć oczywiście mamy świadomość, że gdzieś tam coś jest, to jest to filtrowane przez nasze własne zmysły. To, co „widzimy”, jest produktem naszej osobistej i natychmiastowej interpretacji.
 

 Każdy z nas posiada system przekonań, którego pochodzenie da się określić. Jego korzenie wyrastają z naszego wczesnego życia rodzinnego i ewoluują pod wpływem późniejszych doświadczeń. Dorastając, uczymy się, czym wszystko „jest”. Niespokojny umysł nie jest w stanie doświadczyć czegoś, nie wiedząc, co to znaczy. Jednak przez ulotną nanosekundę każde doświadczenie jest niczym więcej jak tylko surowymi danymi, „krzykiem i furią, nic nie znaczącą” (cytat z Makbeta). Ale potem nadajemy mu znaczenie – mówimy sobie coś o nim i określamy, jak będziemy je „widzieć”.

W biblijnej historii stworzenia Adam spaceruje po ogrodzie Edenu, patrząc na wszystko i pyta Boga: „Co to jest?!”. Bóg mówi do Adama: „Czymkolwiek to nazwiesz, Adamie, tym to będzie...”. I, jak głosi opowieść, tym sposobem to, czym Adam coś nazwał, tym to uczynił. Ważnym pytaniem jest, czym to wszystko było, zanim Adam to nazwał? Moja odpowiedź, tylko odrobinę żartobliwa, to: „Bóg jeden wie”. Tak jak obiekty w Ogrodzie nie istniały dla Adama, dopóki ich nie nazwał, tak samo sprawa ma się ze światem wokół nas.

W tej samej chwili, w której przeżywamy jakieś doświadczenie (wzrok, zapach, dźwięk, smak, dotyk, myśl), nazywamy je; przekształcamy nasze doświadczenie w koncepcję – oceny, uczucia, reakcje, skojarzenia, refleksje; to wszystko określa naszą kreację. Cały proces percepcji można nazwać „uprzedzeniem”. Jesteśmy nazywającymi (określającymi) maszynami.


Rzeczywistość jako „błąd”


Zanim będziemy mogli zmienić ten schemat, należy zrozumieć, że każde ludzkie zachowanie jest aktem wiary opartym na rzeczach, które nie są „prawdziwe”. Nasze przekonania biorą się z nazywania i tworzenia schematów doświadczeń. Psychiatra Edward de Bono wskazał, że najbardziej skutecznym sposobem na funkcjonowanie umysłu jest tworzenie szybko rozpoznawalnych schematów informacji. „Nie ma znaczenia, czy schemat jest poprawny czy nie” – twierdzi – „dopóki jest on określony”. Ponieważ schematy zawsze są sztucznym wytworem umysłu, można powiedzieć, że funkcją umysłu jest „błąd”. Wszyscy działamy na zasadzie tego „błędu”.

W związku z tym ciągle oceniamy wszystko i wszystkich. Nawet jeśli kogoś lubimy lub szanujemy, jest to oparte na „błędzie” zwanym rzeczywistością. Żyjemy tak, jakby ten „błąd” był faktycznym stanem rzeczy. Nazywanie ludzi i doświadczeń pozwala nam odnosić się do nich i tworzyć z nimi więzi, ale może także zniekształcać rzeczywistość i wprowadzać nas w błąd.


Od przekonania do działania


Poniższy model pokazuje, w jaki sposób tworzymy świat przekonań, w którym żyjemy. Pokazuje również „punkty ucisku”, które pojawiają się w procesie przechodzenia z doświadczenia do działania, gdzie można wprowadzać fundamentalne zmiany, jak na przykład odwrócenie uprzedzeń.

Model ten oferuje ciekawe spojrzenie na historię ludzkości, pokazując, jak bardzo odruchowa jest większość naszych działań, oparta na świecie istniejącym tylko w naszej głowie. Tak długo, jak będziemy poruszać się za pomocą archetypicznego autopilota naszej mapy percepcyjnej, wychodzenie „poza schemat” – rozszerzanie naszej galaktyki możliwości postrzegania ludzi w nowy sposób – nie będzie możliwe.

Zwykle potrzebne jest jakieś znaczące doświadczenie emocjonalne, by zerwać klej spajający naszą przypinającą etykietki maszynę z tym, co naprawdę się dzieje. Kiedy ten cud się wydarza, następuje rozpad wzoru, zgodnie z którym funkcjonowaliśmy. Ten wzór już nie działa. Pojawia się jakiś fragment sprzecznego dowodu, który nie pasuje do naszej mapy i tym razem nie potrafimy – lub nie chcemy – zmuszać danych, by pasowały do naszej teorii.

W tym kontekście możemy zobaczyć, że rozpad bywa błogosławieństwem. Rozpad, oczywiście, nie gwarantuje przełomu. Wprowadza jedynie możliwość zajścia fundamentalnych zmian poprzez zderzenie z sytuacją, w której stary, nawykowy sposób myślenia już nie działa. Poprzez zadawanie pytań, takich jak poniższe, możesz otworzyć drzwi, dzięki którym obejdziesz swój „normalny” wzór interpretacyjny:

  • Kim tak naprawdę jest osoba, którą mam przed sobą?
  • Co się tu dzieje, czego nie widzę?
  • Co mówię sobie o tym, co się dzieje, i jaka może być inna interpretacja, która mogłaby być równie słuszna?    
  • Skąd bierze się moja ocena tej osoby?

Powiedzenie ludziom, których oceniasz, o nadanej im etykiecie i wzięcie odpowiedzialności za jej wybór (nawet jeśli był nieświadomy), jest dobrym sposobem na to, by otworzyć drzwi zmiany jeszcze szerzej. Modelując to nowe zachowanie, możesz również stworzyć taki rodzaj środowiska lub przestrzeni, w którym przebywanie poza schematem stanie się bardziej prawdopodobne.

Fundamentalne zmiany lub przełomy prowadzące do prawdziwego egalitaryzmu w miejscu pracy mogą zdarzyć się tylko, jeśli wszyscy: a) uświadomimy sobie ciągłą obecność uprzedzeń w naszej percepcji, 
b) postanowimy widzieć rzeczy takimi, jakie są („widzieć poza naszymi okularami”) i c) będziemy aktywnie uczestniczyć w umożliwianiu zmiany naszym starym systemom przekonań poprzez kontakt z doświadczeniem korygującym. Najlepsza wiadomość: ponieważ każda percepcja stanowi „błąd”, zatem wszystko może być doświadczeniem korygującym. Im silniejsze są uczucia związane z naszą percepcją, jak odraza lub strach, tym bardziej możliwa staje się zmiana.

Zaczerpnięte z rozdziału „The Mechanics of Prejudice” (Mechanizm Uprzedzeń) z książki THE PROMISE OF DIVERSITY (Obietnica różnorodności), autorstwa Freda Millera. Fragment pojawił się również w jesiennym wydaniu „Catalust”, dziennika Association for Creative Change (Stowarzyszenie Twórczej Zmiany), w 1989 roku.


Jak przeobrazić prośbę o szkolenie w interwencję o większym wpływie systemowym


Chciałbym opisać, w jaki sposób pracuję z kierownikami i pracownikami, aby pomóc im pracować wydajniej jako zespoły i na poziomie indywidualnym. Uświadomiłem sobie, że trenerzy muszą myśleć, wyglądać i pracować jak agenci zmiany, aby móc coś rzeczywiście zmienić. Poniżej znajduje się moje własne podejście do przeobrażenia prośby o szkolenie w interwencję mającą wpływ na całość organizacji.


Problem


„Oni [klienci] rzadko proszą mnie o to, czego faktycznie potrzebują”.
„Mam nadzieję, że nigdy nie będę musiał udowodnić, że to, co robimy, rzeczywiście znacząco coś zmienia!”.
„Zwykle zastanawiam się w drodze na szkolenie, które mam prowadzić: Czy robię to tylko dlatego, że zdaniem szefa będzie to pomocne?”.

Tego rodzaju obawy sprawiają, że proces szkolenia jest ryzykowny i niepewny. A im bardziej świadomy stajesz się jako trener, tym bardziej te pytania zaczynają Cię nurtować. Uczciwość, osobista satysfakcja z wykonywania pracy, wprowadzanie znaczących zmian – te kwestie nieustannie dręczą zaangażowanych trenerów.

Zazwyczaj nie masz wystarczającej ilości:

  • czasu, żeby dobrze to wykonać,
  • pieniędzy,
  • zaangażowania ze strony klienta(-ów),
  • jasności, co do problemów kryjących się pod ich prośbą.

W obliczu tego wszystkiego idziesz swoją drogą, ufając swojemu doświadczeniu, osiągnięciom, zdolności zabezpieczenia się w nagłych wypadkach i umiejętnościom miękkim, które mają wpływ na sukces lub niepowodzenie programu, ale głęboko w sercu zastanawiasz się czasem, czy nie ma lepszego sposobu.

Wiesz również,...

Ten artykuł dostępny jest tylko dla Prenumeratorów.

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "Psychologia w praktyce"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Możliwość pobrania materiałów dodatkowych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy