Dołącz do czytelników
Brak wyników

Współpraca z...

19 marca 2018

NR 5 (Wrzesień 2017)

Współczucie i bohaterstwo
Nauka, wymiana i stawanie się empatycznym codziennym bohaterem

0 283

Kim są bohaterowie?

W każdym z nas żyje bohater, bez względu na wiek, płeć, przynależność, religię czy zdolności. Bohaterami są przeważnie zwykli, przeciętni ludzie, którzy dokonują aktów bohaterstwa uznawanych za niezwykłe.
Według naszej definicji bohaterstwo to intencjonalne działanie na rzecz innych będących w potrzebie lub na rzecz ludzkości, podejmowane z pobudek moralnych, pozbawione osobistych korzyści, ze świadomością prawdopodobnych kosztów osobistych. Bohaterstwo to wyznaczenie „jednoznacznej zasady” moralności w bronionej kwestii, bronionej i podtrzymywanej pomimo nacisku oponentów. Bohaterstwo może być aktem impulsywnym, uratowaniem czyjegoś życia, a może też być refleksyjnym procesem planowania działań w obronie sprawiedliwości i moralności.

Bohaterstwo i przywództwo – nowy model

W tym krótkim artykule postaramy się przybliżyć złożony model transformacyjnego i pozytywnego przywództwa bohaterskiego, opartego na motywach i wartościach wynikających ze współczucia. Jak wiemy z badań, przywódcy stymulujący negatywne i zagrażające/defensywne zachowania w organizacji, mogą przyczyniać się do wzrostu kosztów opieki zdrowotnej, obniżenia wydajności i zadowolenia z pracy, pogorszenia współpracy i spadku lojalności wobec organizacji. Dla odmiany liderzy, którzy dbają i troszczą się o dobre samopoczucie psychiczne pracowników, mają decydujące znaczenie dla wydajności finansowej, kreatywności i ogólnego dobrego funkcjonowania organizacji. Poniżej piszemy o tym, że nie tylko warto ale także, że możemy edukować się w obszarze przywództwa opartego na współczuciu.

Przywództwo transformacyjne

Uznając, że przywództwo może przybierać wiele form, i należy podkreślić, że przywódcy transformacyjni oddziałujący na ich podopiecznych są wraz ze swoimi zespołami dużo bardziej produktywni, gdy kierują uwagę na takie kwestie jak dobro i pomyślność innych ludzi, organizacji i społeczeństwa. Wiele danych naukowych, w tym liczne metaanalizy potwierdzają, że ten typ przywództwa prowadzi do lepszej wydajności i prowadzi do głębokiej kreatywnej wymiany służącej i ludziom, i organizacjom. (De Groot, Kiker & Cross, 2000; Lowe, Kroeck & Sivasubramaniam, 1996; Bass, 1985).
Przywódcy transformacyjni stanowią unikalną, wyróżniającą się grupę, gdyż wspierają rozwiązywanie problemów poprzez jednoczesne rozwijanie pracowników, którzy w ten sposób uczą się otwartości oraz kreatywności, a w konsekwencji potrafią stawić czoło problemom w przyszłości.
Przywództwo transformacyjne często wiąże się z charyzmą społeczną oraz ze szczerym pragnieniem, aby zapewnić pracownikom zarówno stymulację intelektualną, jak i osobiste zrozumienie dla ich doświadczeń w miejscu pracy, w celu ich dalszego rozwoju.
Przywódcy transformacyjni dobrze rozumieją różnicę istniejącą pomiędzy zaangażowaniem wynikającym ze spodziewanej nagrody a spowodowanym obawą przed negatywnymi konsekwencjami. Te bardzo ważne wnioski pozwalają nam powiązać współczucie z przywództwem transformacyjnym poprzez świadomość pracownika i potrzeb organizacyjnych (świadomość cierpienia), uczucie empatii (rozpoznawanie uczuć o charakterze współczującym) i inicjowanie działań zmierzających do rozwiązania problemów (działanie).

Przywództwo zorientowane na dominację społeczną

Orientacja na dominację społeczną (ODS) to na poziomie jednostki „elementarna bezwzględność oraz wizja świata jako wrogiej i bezpardonowej rywalizacji zwycięzców i przegranych” (Sidanius et. Al. 2012), a na poziomie grupowym pragnienie zdobycia pozycji uprzywilejowanej względem grup zewnętrznych. Osoby plasujące się wysoko na skali ODS pragną osiągnąć wysoki status społeczny i ekonomiczny, są bardziej bezkompromisowe, mniej uważne na innych, chłodniejsze i mniej skłonne do współczucia niż osoby lokujące się na niższych piętrach tej skali. Wolą w normalnych relacjach zajmować pozycję dominującą, charakteryzują się obniżoną moralnością, brakiem empatii i życzliwości, a także wykazują silne cechy makiaweliczne i psychotyczne (zobacz: Ciemna Triada – Altemeyer 1998; Heaven i Bucci 2001).

W zasadzie, w każdym systemie społecznym mamy do czynienia z jakąś formą przywództwa (w systemie zawodowym, w rodzinie, nieformalnej grupie przyjaciół itp.). Dlatego szczególnie ważne jest zapoznanie się z różnymi stylami przywódczymi oraz zrozumienie wpływu przywództwa charakteryzującego się wysokim stopniem ODS, a także nakreślenie sposobów polepszenia funkcjonowania organizacji.

Osoby o wysokiej orientacji na dominację społeczną wolą dysharmonię niż egalitaryzm; wysoki poziom ODS wiąże się także z dużymi preferencjami dla wojny, narodowej hegemonii, międzynarodowych konfliktów i nierówności (Heaven et al. 2006, 605). Procesy te zostały opisane na przykładzie agresywnych liderów od Hitlera po Jima Jonesa (Lindholm, 1993), zdolnych pociągać za sobą rzesze ludzi, tworzyć całe ruchy społeczne i kulty oraz sprawiać, że „dobrzy ludzie czynią zło” (Zimbardo, 2006). Ważną rolę w akceptacji ODS i powiązanych zachowań dominujących odgrywa także ideologia (Martin et al. 2015).

Poczucie przynależności: The Thriving Work place

W danym systemie czy w organizacji większość ludzi realizuje wspólny cel, zmierzając w jednym kierunku. Jednakże nie zawsze członek zespołu ma poczucie własnej unikatowości i ważności dla tego systemu lub środowiska. Natomiast jednym z podstawowych czynników, który motywuje pracowników do brania na siebie większej odpowiedzialności, a także do angażowania się jest ich poczucie, że w sposób indywidualny mają swoje miejsce w tym zespole (Wilczyńska, 2014).

Niepewność przynależności (Walton i Cohen, 2007) sprawia, że ludzie gorzej funkcjonują poznawczo, a poczucie wykluczenia („społeczna śmierć”) niesie za sobą brak zaangażowania i wyłączenie z odpowiedzialności (przykryte czasem pozorami pewnych działań) (McDonald, Leary, 2005). Kiedy ludzie czują się zagrożeni wykluczeniem, bronią się, wykluczając innych. Wówczas pojawia się plotkowanie, cynizm, podwójne komunikaty, krytykanctwo, wystawianie na próbę itp.

Budowanie poczucia przynależności opiera się na zrozumieniu przez pracownika jego roli w zespole, celu i ważności jego codziennej pracy. Wspieranie przynależności wzmacnia poczucie człowieka, że „mogę być autentyczny – i taki jestem tu potrzebny i doceniany”.

Docenianie ważności osób oraz podkreślanie ich znaczenia i unikatowości dla funkcjonowania...

Ten artykuł dostępny jest tylko dla Prenumeratorów.

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "Psychologia w praktyce"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Możliwość pobrania materiałów dodatkowych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy