Dołącz do czytelników
Brak wyników

Metody terapii

12 września 2019

NR 17 (Wrzesień 2019)

7 Kroków Strategicznego Rozwiązywania Problemów w organizacji

0 60

Istnieje wiele metod skutecznego rozwiązywania problemów. Większość z nich opiera się na klasycznej logice Arystotelesa i analizie przyczyn danego problemu. W ostatnich latach, oprócz koncepcji lean w stosunku do problemu solving, pojawiło się niezmiernie skuteczne podejście wypracowane przez prof. Giorgia Nardone, włoskiego psychologa, psychoterapeutę i coacha, na co dzień pracującego w Arezzo, we Włoszech.

Od lat 90. prof. Nardone, równolegle z działalnością terapeutyczną, prowadzi badania nad procesami zmian, a wynikiem jego działań jest model Strategicznego Rozwiązywania Problemów. Model ten może być z powodzeniem stosowany zarówno w psychoterapii (leczenie poważnych patologii, np.: zaburzenia odżywiania, fobie i ataki paniki), w coachingu oraz w doradztwie biznesowym, edukacji – szkolnictwie czy w sporcie.

Moja współpraca z Giorgio Nardone trwa od 2006 roku. Wraz z grupą kolegów w Centrum Terapii Krótkoterminowej w Arezzo prowadzimy nieprzerwane prace badawcze nad metodologią, z której jednocześnie korzystamy w pracy z pacjentami i klientami. W tym artykule chcę podzielić się moim doświadczeniem i umożliwić poznanie polskim kolegom 7 kroków Strategicznego Rozwiązywania Problemów (Strategic Problem Solving®). Działanie tej niezwykle prostej i przede wszystkim skutecznej metody opiszę na przykładzie dwóch przypadków, które pozwolą lepiej zrozumieć istotę filozofii strategicznej.

Przedstawiając tę nową, nieznaną jeszcze w Polsce technikę rozwiązywania problemów, chciałabym ją przybliżyć wszystkim zainteresowanym rozwiązywaniem problemów w organizacjach i firmach, aby mogli z niej korzystać w swojej pracy.

Strategic Problem Solving®, czyli Strategiczne Rozwiązywanie Problemów to zaawansowana technika umożliwiająca znajdowanie naprawdę skutecznych i wydajnych rozwiązań dla złożonych problemów. Metodologię tę można zastosować do każdego rodzaju problemu, szczególnym jednak powodzeniem cieszy się (ponieważ jest niezwykle skuteczna) w kontekście zarządzania, gdzie umiejętność rozwiązywania bardzo złożonych problemów w krótkim czasie jest na wagę złota.

Rozwiązywanie problemów w oparciu o model Giorgia Nardone jest związane z koncepcją mechanizmu oszukiwania samego siebie. Analiza tego mechanizmu pozwala wyjść poza tradycyjne sposoby analizowania problemu, umożliwiając dostęp do zasobów naszego umysłu, z jednej strony blokując błędne i nieskuteczne próby rozwiązania problemu, a z drugiej uwalniając kreatywność. Praca w ramach Strategic Problem Solving® polega na zastosowaniu metodologii action-research (badanie w działaniu) rozwiniętej przez psychologa społecznego Kurta Lewina. Metoda ta opiera się na wprowadzeniu działań w celu zbadania, jak funkcjonuje problem, co prowadzi do pierwszej zmiany. Badanie w działaniu ujawnia sposób, w jaki system reaguje na zmianę, a to z kolei pozwala na – krok po kroku – coraz lepsze poznanie problemu i coraz bardziej precyzyjne dostosowanie strategii.


Schemat 7 Kroków Strategicznego Rozwiązywania Problemów


1A. Opisanie i zdefiniowanie problemu


Zdefiniowanie i dokładne opisanie problemu i jego cech charakterystycznych jest pierwszym krokiem do jego rozwiązania. Należy skoncentrować się na tym, jak problem działa w danym momencie – dziś i teraz. W procesie definiowania problemu pomoże uzyskanie szczegółowych odpowiedzi na pięć pytań:

  • Co jest problemem? (Co?)
  • Kto jest w niego zaangażowany? Kogo dotyczy problem (Kto?)
  • Gdzie problem się dzieje? (Gdzie?)
  • Kiedy się pojawia? (Kiedy?)
  • Jak działa? W jaki sposób się przejawia? (Jak?)

Na opis i zdefiniowanie problemu warto poświęcić odpowiednią ilość czasu, ponieważ pozwoli to zaoszczędzić go w następnych etapach. Napoleon sam często stosował taki paradoks: „Ponieważ się bardzo spieszę, będę szedł powoli”.

W przypadku przeprowadzania analizy problemu w kontekście organizacyjnym warto przeprowadzić ją w zespole, w obecności osób podejmujących decyzje.

W prawidłowej definicji problemu może pomóc zastanowienie się, jak inne osoby z naszego otoczenia mogą postrzegać ten problem, jak inni to widzą. Punkt widzenia tych osób może wskazać inny, szerszy kontekst, a co za tym idzie – nowe perspektywy, a niebrane do tej pory pod uwagę. Gdy definicja problemu, czyli punkt startu, jest określona, warto zdefiniować metę.


1B.    Uzgodnienie celu


W drugiej części fazy poświęconej dokładnej analizie problemu należy skupić się na celu, który będzie wynikiem tej analizy. Zadaniem coacha w tej fazie jest prowadzenie dialogu strategicznego, który pozwoli precyzyjnie i obrazowo opisać cel. Przykładem pytań nakierowujących jest: „Co musiałoby się zmienić w waszej organizacji, aby można było uznać problem za rozwiązany”, „Po czym można poznać, że problem już nie istnieje?”.

Aby klient miał pewność, że cel jest w zasięgu jego możliwości, warto opisać go przy pomocy metody SMART: cel musi być specyficzny – konkretny, mierzalny, osiągalny, realistyczny i określony w czasie. Podczas pracy z zespołem uzgodnienie celu dla całego zespołu (przy czym odpowiedzialność przyjmują na siebie wszyscy jego członkowie) będzie odgrywać rolę konsolidacyjną, pomoże ukierunkować cały zespół na ten właśnie, określony na spotkaniu cel. Dodatkowym celem tej fazy jest również doświadczenie i odczucie przez klienta, już w czasie spotkania, korzyści ze współpracy. Pozwoli to ominąć opór i ułatwić wprowadzenie zmiany. Opór przed zmianą, zwłaszcza w organizacjach, jest tematem obszernym, któremu w tym miejscu nie możemy poświęcić wystarczającej uwagi.


2.    Rozpoznanie i ocena wszystkich dotychczas zastosowanych rozwiązań


Gdy problem został szczegółowo opisany, a cel wyznaczony, należy przeanalizować stosowane do tej pory sposoby rozwiązania tego problemu, czyli: „Co zostało do tej pory zrobione w celu rozwiązania tego problemu? Kto i co zrobił?”.

Każde zastosowane działanie, które zostało wymienione, należy precyzyjnie zapisać, a następnie ocenić pod kątem skuteczności. Jeśli dane działanie nie przyniosło pożądanego efektu, to znaczy, że jest nieskuteczne i warto z niego zrezygnować. Próbując samodzielnie znaleźć rozwiązanie problemu, często stosujemy metody, które są nieskuteczne i niecelne. To właśnie te nieudane próby rozwiązania powodują, że problem „ma się dobrze”, nadal istnieje, bo jest przez te nieudane próby podtrzymywany i wzmacniany. Gdy wydaje się, że znaleźliśmy skuteczną metodę, ale nadal nie widzimy jej efektów, to jeszcze bardziej naciskamy, nalegamy, fiksujemy się na danym, rzekomo dobrym rozwiązaniu, ponieważ z góry założyliśmy, że ten sposób powinien zadziałać. Choć metoda się nie sprawdza, to jesteśmy przekonani o jej skuteczności i dlatego nalegamy. Właśnie takie działanie pogłębia i podtrzymuje problem.

Analiza dotychczasowych rozwiązań jest podstawowym narzędziem w psychologii strategicznej. Jeśli wiadomo, że dane działania nie przyniosły oczekiwanych wyników, należy zdecydowanie przestać je wykonywać.

Rezygnacja ze stosowania nieskutecznych rozwiązań to krok w kierunku znalezienia rozwiązań skutecznych, a parafrazując Alberta Einsteina, przypomnijmy, że: „Obłędem jest powtarzanie w kółko tej samej czynności, oczekując innych rezultatów”. Często lepiej jest nic nie robić i szukać alternatywnych rozwiązań, niż robić to, co z góry wiemy, że nie będzie skuteczne.

Najczęściej stosowane błędne rozwiązania to:

  • wykonywanie czynności, o których wiemy, że nie powinny być wykonywane,
  • niewykonywanie działań, które powinny zostać wykonane,
  • nieświadome wprowadzanie błędnych rozwiązań.

I znowu A. Einstein: „Nie możemy rozwiązać problemów tym samym poziomem myślowym, który je stworzył”.


3.    Technika „Jak pogorszyć obecną sytuację?”


W trzecim kroku, stosując „technikę pogarszania”, pomagamy klientowi (klientom) dodatkowo spojrzeć na własne działania w zakresie stosowanych sposobów nieskutecznego rozwiązywania problemu. W tym celu zadajemy następujące pytanie: „Gdybyś chciał jeszcze bardziej pogorszyć obecną sytuację, zamiast ją poprawić, co musiałbyś zrobić lub czego nie robić, o czym powinieneś myśleć lub o czym nie myśleć, aby jeszcze bardziej pogłębić problem? Aby jeszcze bardziej pogorszyć sytuację?”. Każdą odpowiedź należy dokładnie zapisać.

Ta technika to kolejna „perełka” w kolekcji technik psychologii strategicznej. Zwykle wywołuje dwa efekty:

  • wiele osób, zapisując swoje odpowiedzi, uświadamia sobie, że działania wywołane techniką „jak pogorszyć” są stosowane praktycznie na co dzień. Ta celowo wywołana świadomość powoduje awersję do takich działań (efekt paradoksu);
  • są osoby, które zupełnie nie są sobie w stanie wyobrazić, jak mogłyby pogorszyć swoją sytuację, a im dłużej się zastanawiają, tym bardziej przychodzą im do głowy nowe rozwiązania (efekt sprzeczności).

Technika „jak pogorszyć” jest narzędziem opartym na logice fortelu stosowanej w kulturach wschodu: „Jeśli chcesz coś wyprostować, to najpierw naucz się wszystkich sposobów, aby to jeszcze bardziej zagmatwać”.


4.    Technika „scenariusz ponad problem”


W celu ułatwienia znalezienia odpowiedniego rozwiązania problemu można zastosować inną strategię: należy wyobrazić sobie scenariusz alternatywny – sytuację, w której dany problem został całkowicie rozwiązany. Wielu osobom może to się wydawać proste – potrafią wyobrazić sobie np. sytuację w biurze, kiedy problem zostanie rozwiązany. Jednak wiele dużo osób ma z tym trudności. Tak bardzo koncentrują się na problemie, że wizualizacja sytuacji, w której problemu już nie ma, jest dla nich bardzo trudna. Symboliczne są słowa Enza Ferrari, konstruktora, pilota wyścigowego i twórcy firmy samochodowej noszącej jego imię: „Jeśli coś jest wyobrażalne, to jest też wykonalne”. Jeśli nie potrafimy sobie wyobrazić naszej rzeczywistości bez problemów, to nie wiemy, jak do niej dojść.

Innymi słowy, musimy przekonać nasz umysł do wyobrażenia sobie wszystkich cech idealnej sytuacji po zrealizowaniu strategicznej zmiany. Ten krok pomaga nam również zobaczyć, jakie byłyby niepożądane skutki uboczne sukcesu naszego projektu, którymi powinniśmy umiejętnie kierować.


5.    Technika „małych kroków”


Sun Tzu powiedział: „Nawet najdłuższa podróż zaczyna się od pierwszego kroku”. Co powinno być zatem tym pierwszym krokiem? 

Strategiczne Rozwiązywanie Problemów zaleca zdefiniowanie najmniejszego i jak najbardziej łagodnego kroku w kierunku zmiany, który należy wprowadzić w życie od zaraz. Wiele osób, mając przed oczami obraz celu, do którego chcą dotrzeć, ale który często jest bardzo odległy, zniechęca się, bo cel ten wydaje się nieosiągalny, trudny i dlatego niewart ich działania.

Jeśli jednak zastosujemy zasadę „małych kroków” i rozpoczniemy naszą strategicznie zaplanowaną zmianę od pierwszego, wymagającego minimalnych zmian kroku, nasza motywacja do przeprowadzenia całego procesu będzie tylko rosnąć. Jeśli jednak pierwsza minimalna zmiana, pierwszy krok będzie od nas wymagał zbyt wiele, czyli gdy postawimy sobie poprzeczkę za wysoko, to pierwsze porażki i niepowodzenia będą elementem demotywującym nawet dla najbardziej zdeterminowanej osoby.

Wprowadzenie rozwiązań metodą „małych kroków” pozwala osobom, których dana zmiana dotyczy, przyzwyczajać się do zmian stopniowo i coraz lepiej je akceptować. W sytuacji gdy to kierownik będzie programował małe, realizowalne kroki do wprowadzenia przez swoich współpracowników, pozyska sobie ich zaufanie jako lider sprawczy, który nie rzuca słów na wiatr. Cytując Lewisa Cassa: „Ludzie mogą wątpić w to, co mówisz, ale uwierzą w to, co robisz”.
 

6.    „Technika alpinisty”


Technika ta została zaczerpnięta ze świata alpinistów i wspinaczki. Świetnie pasuje do sytuacji, w której możemy porównać zdobywanie szczytu w górach do zdobywania wyznaczonego celu. Alpinista, gdy planuje swoje przejścia, zaczyna badanie i analizę danej trasy właśnie od szczytu. Cofając się, etapami wyznacza trasę aż do punktu, z którego planuje rozpoczęcie wycieczki. Taka metoda, jak pokazują doświadczenia, jest w stanie zapobiec wyznaczaniu tras, które – planowane od punktu wyjścia – łatwo rozbiegną się z końcowym celem, czyli szczytem. Pozwala ona również na wyznaczenie przejść krótszą i łatwiejszą trasą.

W procesie Strategicznego Rozwiązywania Problemów dotarcie do głównego celu jest podzielone na serię etapów lub mikrocelów, których osiągnięcie jest niezbędne do realizacji celu głównego. Proces wyznaczania tych mikrocelów zaczyna się jednak od mety, do której chcemy dotrzeć – od celu, jaki chcemy osiągnąć, i cofając się do punktu początkowego, określamy etapy – mikrocele, aż na koniec dochodzimy do problemu, z którym się zmagamy.

W wyznaczaniu głównego celu może być pomocne następujące pytanie: „Do jakiego punktu powinniśmy dotrzeć, aby móc powiedzieć, że problem został rozwiązany?”. Następnie każdy kolejny mikrocel możemy wyznaczyć, zadając pytanie: „Jaki powinien być etap bezpośrednio poprzedzający całkowite rozwiązanie problemu?”. I tak dalej, aż do mikrocelu poprzedzającego problem zdefiniowany w pierwszym kroku, który będzie pierwszym minimalnym i najłagodniejszym ruchem w kierunku szczytu – celu do osiągnięcia.

Projektowanie mikrocelów w sposób rygorystyczny nie jest łatwym procesem, dlatego praca zespołowa pod okiem coacha strategicznego pozwoli na lepsze określanie kolejnych etapów i obozów w drodze na szczyt.


7.    Stopniowe naprowadzanie na właściwą ścieżkę. Stopniowe dopracowywanie


Często, mając do czynienia z bardzo złożonymi problemami, musimy się nastawić na wyznaczenie szeregu rozwiązań. Gdy problem, z którym zmaga się klient, jest złożony i na jego rozwiązanie składa się zestaw następujących po sobie rozwiązań, należy koniecznie pamiętać, by rozwiązywać je kolejno (nie wszystkie naraz). Warto rozpocząć pracę od takiego, którego wykonanie może być natychmiastowe, ponieważ wysiłek emocjonalny konieczny do podjęcia tego wyzwania jest niewielki.

Po rozwiązaniu pierwszego problemu przechodzimy do drugiego i tak po kolei rozwiązujemy wszystkie. W tym procesie, na każdym etapie trzeba pamiętać o celu, do którego ostatecznie chcemy dojść i cały czas mieć na uwadze całościową wizję procesu. To pozwoli na lepsze monitorowanie, w jaki sposób proponowane rozwiązania wpływają na inne problemy, które są ze sobą powiązane.

Siódmy i ostatni krok pełni też funkcję informacji zwrotnej dotyczącej odbytej drogi. Często w trakcie stopniowego rozwiązywania problemów łatwo zboczyć z wcześniej obranej ścieżki. Regularna obserwacja zaplanowanych na początku działań pozwala na ewentualne dopracowanie oraz elastyczne przechodzenie z jednego etapu do drugiego.

Proces Strategicznego Rozwiązywania Problemów, a przede wszystkim planowanie zmian, czyli pierwsze sześć kroków, można rozpracować wspólnie w zespole podczas jednej sesji coachingowej. Siódmy i ostatni etap dotyczący przede wszystkim weryfikacji i doprecyzowania jest etapem dłuższym, ponieważ w tym czasie zaplanowane działania są wprowadzane w życie, a weryfikacja tych działań jest właśnie celem siódmego kroku. Zakończenie całego procesu wprowadzania zmiany w oparciu o nardonowski model Strategic Problem Solving® zależy od terminu wyznaczonego wspólnie podczas określania celu (krok 1B) oraz tego, w jaki sposób pod wpływem zmian rozwinie się sytuacja, czy pojawią się nowe problemy do rozwiązania.

Wszystkie działania w ramach Strategicznego Rozwiązywania Problemów są skierowane przede wszystkim na zrozumienie, w jaki sposób powstaje i funkcjonuje problem, który często przypomina błędne koło, co wynika ze ścisłej zależności między błędnymi próbami rozwiązania problemu a utrzymywaniem się problemu w czasie. Należy podkreślić, że proces rozwiązywania problemu w omawianym modelu jest analizowany i realizowany „tu i teraz”, skupia się na tym „jak problem działa”, a nie „dlaczego wystąpił”, poszukuje rozwiązań, a nie przyczyn.

Celem nadrzędnym interwencji staje się zatem zmiana usztywnionego schematu myślowego na bardziej elastyczną i funkcjonalną perspektywę, z większymi możliwościami wyboru. Nie istnieje bowiem jedna „wyjątkowa i prawdziwa” rzeczywistość, ale jest ich tak wiele, jak wiele jest interakcji w relacjach z samym sobą, innymi i światem. Każdy z nas buduje sobie rzeczywistość, której potem się poddaje i jej ulega.

W drugiej części zaprezentuję działanie Strategicznego Rozwiązywania Problemów w kontekście organizacyjnym. Przedstawię dwa przypadki SRP w akcji, omawiając siedem kroków opisanych w pierwszej części.

Na spotkanie coachingowe zgłosił się młody menedżer, jeden z synów właściciela spółki rodzinnej prowadzącej firmę odzieżową. W związku z planami ojca o przejściu na emeryturę syn w ostatnim okresie stopniowo przejmował kierowanie firmą, do tej pory zarządzaną przez ojca. Problem, z jakim się zgłosił, polegał na tym, że jego współpracownicy oraz pracownicy im podlegający, pomimo że strukturalnie wszyscy byli mu podporządkowani, nie stosowali się do jego zaleceń. Kadra i załoga nie była zmotywowana do pracy, a przejawiało się to w dużych opóźnieniach realizacji powierzanych zadań.
 

Analizując i definiując wspólnie problem, okazało się, że według młodego menedżera źródłem trudności byli bezpośredni współpracownicy i ich podwładni z działu produkcji, którzy nie wykonywali dokładnie i na czas jego zaleceń. Problem relacji ze współpracownikami dotyczył wyłącznie jego: ani bracia, ani ojciec nie mieli problemu z egzekwowaniem zadań. Taka dynamika zaczęła pojawiać się stopniowo, od kiedy rok wcześniej młody menedżer zastąpił na stanowisku dotychczasowego kierownika produkcji, który odszedł na emeryturę.

Podczas ustalania celu sesji coachingowej (krok 1, etap B) okazało się, że celem, który młody szef produkcji chciałby osiągnąć, jest szacunek ze strony pracowników oraz odpowiedzialne wykonywanie pracy, samodzielność w ramach stanowiska i roli. Młody kierownik nie chciał ciągle upominać swoich pracowników, ale chciał, aby po prostu wykonywali odpowiednio swoją pracę.

Podczas analizy dotychczasowych prób rozwiązania tego problemu (krok 2) stało się jasne, że podszedł on do swojej nowej roli w sposób demokratyczny, a pozyskując sympatię współpracowników, chciał umocnić swoją pozycję w firmie. Kiedy zauważał pracowników mało zmotywowanych do pracy, z troską dopytywał o przyczyny i trudności, te związane z pracą i te prywatne. W rozmowie z pracownikami młody człowiek stawiał się w relacji koleżeńskiej, był empatyczny i starał się zrozumieć wszystkie problemy. Mogłoby się wydawać, że jest idealnym, wyrozumiałym kierownikiem, ale takie zachowanie byłoby odpowiednie, gdyby jego pracownicy byli odpowiedzialni, emocjonalnie dojrzali, niewymagający ciągłego aktywizowania i zachęcania do pracy. Dodatkowo, za każdym razem, kiedy ktoś popełnił błąd lub nie wykonał na czas powierzonego mu zadania, młody kierownik starał się zrozumieć przyczyny, nigdy nie szukając winy ani winnych, nie mówiąc już o karaniu.

studium przypadku 1


Należy pamiętać, że lider, który stara się być przyjacielem swoich współpracowników, będzie otrzymywał od nich pozytywne informacje zwrotne na poziomie emocjonalnym, ale jednocześnie traci całkowicie swoją wiarygodność jako osoba na stanowisku kierowniczym, odpowiedzialna za realizowanie celów strategicznych firmy.

Traci tym samym swoją autoryzację do wydawania poleceń, woją wiarygodność jako kierownik produkcji odpowiedzialny za jakość wykonywanej pracy, której nie jest w stanie zagwarantować. Jego ambiwalentna postawa może być z łatwością odbierana przez współpracowników jako: „Jesteś moim kolegą, więc musisz zrozumieć moją sytuację i nie możesz mnie krytykować ani karać, bo mamy koleżeńską relację. Dlatego ja mogę sobie pozwolić, aby swobodnie powiedzieć ci, co mi się podoba albo co mi się nie podoba, nie zważając na to, że jesteś moim szefem”.

Wystarczył jeden rzut oka na spisane na kartce dysfunkcjonalne próby rozwiązania problemu (krok 2), aby młody kierownik poczuł się niepewnie. Jednak prawdziwym doświadczeniem emocjonalnym korygującym jego przekonania była jego własna odpowiedź na pytanie: „Co musiałbyś jeszcze zrobić, spontanicznie i z własnej woli, aby jeszcze bardziej pogorszyć obecną sytuację, aby współpracownicy zupełnie stracili szacunek do ciebie i chęć do pracy i aby wasze relacje jeszcze bardziej się pogorszyły?” (krok 3). Po chwili refleksji młody kierownik zorientował się, że działania, które wymienił jako te, które spowodowałyby pogorszenie się sytuacji, już zostały wprowadzone w życie i powodują z jednej strony jeszcze większą uległość w stosunku do pracowników, a z drugiej – coraz większą frustrację z powodu braku wyników. Stało się jasne, że jeśli nie zmieni własnych zachowań wobec współpracowników, problemy zawodowe nie tylko będą się pogłębiać, ale może również stracić autorytet w oczach innych członków rodziny. Przy pomocy zabiegu w kroku trzecim Strategicznego Rozwiązywania Problemów według modelu Nardone, kierownik odczuł korygujące doświadczenie emocjonalne, które wyzwoliło w nim ogromną potrzebę zmiany.

Jego nieadekwatne do roli kierownika zachowanie, spotęgowane faktem, że jest jednym ze współwłaścicieli firmy, mogło potencjalnie tworzyć sytuacje konfliktowe w relacjach między pracownikami. Na przykład, koleżeńskie relacje z szefem mogą być postrzegane z zewnątrz jako chęć uzyskania pewnych korzyści przez pracowników. Taka niejasność w relacjach może wpływać na tworzenie się konfliktów w zespole.


Coaching strategiczny, wykorzystujący technikę 


Strategicznego Rozwiązywania Problemów, nie skupia się na wskazywaniu winnego. Dzięki umiejętnemu prowadzeniu dialogu strategicznego jest, wręcz przeciwnie, zorientowany na to, aby klient samodzielnie uświadamiał sobie błędy we własnym postępowaniu. Zrozumienie dynamiki problemu pozwala na wspólne wypracowanie alternatywnych rozwiązań. Takie podejście do rozwiązywania problemów w znaczny sposób zmniejsza opór klienta w stosunku do zmiany, co jest zawsze największą przeszkodą w procesie wprowadzania zmian, czyli w skutecznym rozwiązywaniu problemów.

W czwartym kroku odpowiedzi na kolejne pytania (scenariusz ponad problem) przyszły już z większą łatwością, a nowa wizja sytuacji w firmie stała się inspiracją do działania. Otóż według kierownika rozwiązany problem oznaczałby dla niego czas i możliwość na realizowanie zadań należących do jego roli jako kierownika produkcji. Nie byłoby ciągłych rozmów o problemach z pracownikami, a oni sami mieliby motywację do pracy i samodzielnie reagowaliby na błędy i problemy techniczne, na które również samodzielnie znajdowaliby rozwiązania. Realizacja zadań i dostaw odbywałaby się punktualnie.

Pierwszym taktycznym krokiem do osiągnięcia wyznaczonego celu (krok 5) było zorganizowanie spotkania ze...

Ten artykuł dostępny jest tylko dla Prenumeratorów.

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "Psychologia w praktyce"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Możliwość pobrania materiałów dodatkowych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy